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  • La Chine à l'heure collaborative

    Quand on parle de management du futur, ce sont surtout les innovations portant sur les systèmes d'information qu'on met en avant. La question du collaboratif arrive en toute fin. Alors que c'est, selon toute probabilité, justement là que réside la plus impressionnante étape du management. L'arrivée d'internet et du travail en réseau a modifié les comportements, et le monde de l'entreprise ne semble pas avoir pris acte de cette révolution, trop attachée qu'elle est à son mode de fonctionnement pyramidal. Le congrès auquel j'ai assisté jeudi dernier à Pékin témoigne cependant d'un changement dans les consciences (trop lent, mais les consciences sont en général plus lentes à évoluer que les techniques). En effet, lors de ce congré, un des participants, qui partageait visiblement mon point de vue sur la question, nous a montré quelques choix de management uniques et prometteurs. Si vous vous intéressez un tant soit peu au management, je ne doute pas que ces exemples vous intéresseront. A Leroy Merlin, par exemple, la stratégie du groupe est depuis des anénes concertée par les salariés eux-mêmes, lors de nombreux meetings incorporés dans une démarche globale. Au début du projet déjà, l'ensemble des employés a contribué à dessiner la stratégie de l'entreprise (l'une des mieux notées de France en matière de qualité de vie au travail, soit dit en passant) : chaque collaborateur se sent donc pleinement engagé dans la réussite de ce projet. Et le fait que les collaborateurs du groupe aient des parts de leur entreprise concourt peut-être aussi au fait que chacun se sente concerné par les résultats... Autre initiative frappante : afin de se relever d'une situation financière inquiétante en 2007, chez Poult, les salariés ont décidé de se décharger de certaines missions support (gestion du temps, gestion des stocks...), de se les distribuer (en plus de leurs missions habituelles) de manière à se concentrer sur la confection de nouveaux produits. Le reporting a ainsi été réduit et chaque employé s'est retrouvé libre d'approfondir de nouvelles idées et d'en faire part en toute liberté, sans les traditionnelles limitations hiérarchiques. Aux Etats-Unis, enfin, la firme 3M pratique encore le règle des 80/20. Cette procédure a été initiée dans les années 30, sous l'impulsion de son PDG de l'époque, William McKnight, qui pensait qu'il fallait donner de la liberté à ses employés. C'est la raison pour laquelle il a instauré une procédure visant à permettre aux employés qui le veulent de consacrer 1/5 de leur temps à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors des projets courants, plus cadrés). L'initiative peut sembler une perte de temps, mais elle a donné naissance à des produits tels que le fameux post-it : il a été réalisé par 2 chimistes salariés en 74, et depuis, 3M vend plus de 600 produits de type post-it. La meilleure preuve de l'intérêt que représente ce mode de fonctionnement réside dans le fait que d'autres groupes l'ont adopté, tels que Google ou Atlassian, par exemple. J'ai été heureux de constater qu'en matière d'innovation dans le domaine, la France n'était pas en reste. Ce congrès à Pékin m'a également révélé que le management évoluera encore beaucoup dans les années qui viennent, et bien plus vite qu'on ne le pense. Celles qui ne prennent pas acte du changement à l'oeuvre se retrouveront certainement sur le carreau. Retrouvez plus d'informations sur l'organisateur de séminaire entreprise en Chine.

  • Accès à la santé l’exception des pharmacies d’officine

    Les règles démo-géographiques ont été introduites en 1941 puis confirmées à la Libération et amendées plusieurs fois pour remédier à de graves inégalités dans l’accès aux soins. Les ouvertures de nouvelles officines se situaient jusque là systématiquement dans les centres des agglomérations, laissant de larges zones sans approvisionnement correct en médicaments. Elles ont constitué un premier exemple en France de planification sanitaire. Certes, elles n’ont pas mis fin au suréquipement des centres urbains car elles ne remettaient pas en cause l’existence des officines déjà installées. En revanche, elles ont permis de canaliser les offres nouvelles vers les zones jusque là sous dotées. En conséquence, les pharmaciens d’officine sont aujourd’hui répartis sur le territoire de façon beaucoup plus homogènes que les autres professionnels de santé. Au niveau départemental, l’écart de densité des officines est de 1 à 2 là où pour les médecins libéraux il va de 1 à 3 et pour les laboratoires d’analyse médicale de 1 à 5. Mesurée au niveau local cette dispersion entre densités extrêmes serait encore plus accentuée. De plus, on n’observe pas chez les pharmaciens la concentration caractéristique des médecins et des laboratoires d’analyses dans les zones méridionales. Là où ont subsisté des officines très proches les unes des autres, le service pharmaceutique est dégradé car la taille réduite de la plupart ne leur permet pas d’entretenir un stock de médicaments large ni de proposer les services spécialisés complémentaires. Les conditions de travail y sont en outre plus difficiles du fait de l’effectif réduit et de l’amplitude horaire d’ouverture imposés par les réalités économiques. Comme pour d’autres équipements sanitaires, la qualité de fonctionnement voire la survie suppose une taille minimale. C’est le sens des mesures de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2008 destinées à rationaliser encore le maillage officinal. Dans les zones qui en en ont au moins une, le minimum de population passe de 2500 à 3500 habitants supplémentaires pour une ouverture. Dans les zones suréquipées, le regroupement est encouragé. Ces règles permettent à la population de disposer en tout point du territoire et en permanence d’un accès aux produits de santé dont elle a besoin.